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出狱周年记: 黄光裕还能“真快乐”?

发布日期:2022-04-04 19:18    点击次数:204

想打造一个全新的国美,从头收拾旧河山,但零售行业已换了山头。

古龙在武侠小说《小李飞刀》中写道,“天下武功,唯快不破。”这句话在成为日常用语的同时,也成了黄光裕出狱后要求国美员工的准则。离开国美超4000天,错过零售发展黄金10年的他,要快上加快。—— 因为黄光裕知道,留给国美的时间不多了!

2021年4月,获释才两个月,来不及休息的黄光裕,就出现在国美高管会上。这位正式复出的创始人豪言壮志地提出:“要用18个月时间,让国美恢复原有市场地位。”

不变的是以往的激情和干劲,以及带领国美再创辉煌的魄力。只是曾经的“光头首富”再返零售市场时,也留了一头乌黑茂密的头发:他好像在试图甩掉那种“光头”高调的派头。

回归1周年,黄光裕干出了什么成绩?离“18个月恢复国美原有市场地位”只剩半年,黄光裕的梦想还能否实现?

现在的黄光裕,还“快”得起来吗?还能“真快乐”了吗?

褪尽铅华,重出江湖

让我们把时间回到一年前。

2021年4月7日下午7时,国美零售举行了全球投资人电话会议,国美零售创始人黄光裕出席了此次会议。

这是黄光裕在回归国美后第一次出席公开会议。此前,他于2021年2月16日,假释出狱,后休息不到两个月,就重出江湖。

在电话会议中,黄光裕一共提及21次“我相信”。但52岁的黄光裕早已没有当年的锋芒毕露,略显发福的他,坦言“心态和战略是开放的”。

远离零售市场十多年,彼时的黄光裕还是仔细分析了国美零售未来存在的两大机遇:

一是,电器领域增长空间大,国美销售虽然此前出现下滑,但供应链的优势仍然存在;

二是,全品类市场广阔,国美零售从电器拓展至全品类,并线上对线下赋能,是从0开始的提升,市场总量巨大。

黄光裕还是不减当年的雄心勃勃,要把国美的实体店数量提升至6000家。他自己也说:“我不会花3个月来谋划,把这个规划书的标点符号都给它改清楚了再去实施。我是边做边修正,一件事只要有三分把握,我就去做。”

而彼时的2021年6月,国美在国内合计拥有线下门店3895家(其中县域店2556家),净增长474家。不可否认,这依然是个庞大网络。

在战略层面,国美目前已明确提出将在线下布局“大、中、小”三种零售业态,其中大型业态以“城市展厅”的形式呈现——这也是2021年国美明确线下战略的“三驾马车”之一。

国美方面表示,未来“城市展厅”将引入沉浸式体验与全场景交互内容,打造线上展示与下单、线下体验与交易的全渠道零售闭环。除此之外,国美还计划在全国更多城市开设“地标性”城市展厅。

而要实现这些想法,首先得有资金。

2021年9月17日,国美零售发布公告称,其租赁协议事项已在股东特别大会上以89.55%的票数获得通过。该租赁协议主要指国美零售拟向大股东旗下的国美管理租赁国美商都、湘江玖号及鹏润大厦。

这是一笔长期租赁交易,租期最长20年,交易的金额高达178.65亿元。但国美零售将其拆分成两部分支付对价。其中,175.76亿元的对价以发行股份的方式支付;剩余约2.9亿元通过向国美管理转让国美零售旗下Hudson Assets全部股权的方式支付。

也就是说,国美零售并未花费真金白银,实为变相的“0元购”。据国美内部工作人员说:“租赁协议以溢价发行新股份的方式支付交易对价,不会动用上市公司现金流,有利于降低上市公司财务压力,且一定程度上减轻了股东价值摊薄的影响。”

黄光裕在不花一分钱的情况下,获得了三个物业的使用权,不仅加强了对上市公司的控制,还扔掉了拖油瓶。

这是黄光裕“18个月恢复国美原有市场地位”关键布局。

与此同时,黄光裕也于2021年年初重启电商战略、尝试娱乐化营销,对国美电商平台的名称来了个大变样:从原来的“国美”app变成了现在的“真快乐”app,试图将其从家电板块拓展至全品类。

除了公司内部战略调整,黄光裕在十三年铁窗生涯中也“进化”不少。他改变早年高调风格,变得更具有策略性。例如,他开始尝试与先前的竞争对手合作,甚至包括后起的零售新秀。

就在国美通讯宣布重大资产重组的几天前,国美零售宣布和拼多多的合作:由拼多多认购国美零售发行的2亿美元可转债,期限三年。如果转股完成,拼多多将占国美已发行股份约5.62%,成为国美股东。

三十年河东,三十年河西。谁也不会想到,在国美创始人黄光裕登为中国首富的那几年,拼多多创始人黄峥还去国美做过柜员。

仔细研究拼多多入股国美的方式,会发现拼多多非常强势。这不是普通的投资,而是“可转债”。就是说,拼多多先向国美发放2亿美元贷款,3年内拼多多可以选择将这笔贷款转为投资款,认购国美5.62%的股份。

简单说,拼多多给了国美三年“试用期”。三年之内如果拼多多不满意随时可以走人,并让国美还钱。通过三年“试用期”,拼多多才真正入股国美。

黄光裕想以更低的成本、更高的效率为国美提速,就不得不低头。毕竟,国美零售年GMV还不及拼多多年GMV的10%,二者的实力完全不在一个重量级。

黄光裕很无奈,但也明白这是一次难得的机遇。

2021年6月30日晚,国美零售发布公告称,国美零售与京东关于1亿美元可换股债券战略投资正式完成交割。也就是说,国美和京东也达成了战略合作。

在黄光裕的带领下,国美签租赁、找合作、纳贤才,好像一刻也没闲着。但真正的效果如何,让我们看数据——

根据国美零售2021年中财报,国美2021年上半年营收260亿元,同比增长37%;亏损19.74亿元,同比收窄近25%。

也就是说,国美的改造有一定的成效,但营收远没有恢复到疫情前的水平,净亏损仍巨大。

在黄光裕大刀阔斧改革下,为何国美还是难东山再起?

换了山头,内外压力

黄光裕虽然回归,但在他错过的十二年里,家电市场却换了山头。

现在,人们在谈论电器零售时,条件反射想到的是京东、淘宝。至于国美,好像只停留在二十一世纪初始的记忆中,甚至很多零零后都不知道国美这个品牌。

而对于国美来说,连年大幅亏损,债务居高不下。负债方面,该公司期末总负债692.27亿元,资产负债率达到98.2%;与5年前相比,增长32个百分点。

一荣俱荣,一损俱损。“国美系”其余5家上市公司的业绩在黄光裕回归后也没有重现昔日辉煌,整体都在面临亏损。

显然,国美早已不属于家电零售的第一梯队,市场份额也不可同日而语。

在黄光裕“进去”的十多年,也是国美失去零售市场的十多年。

除此之外,物流行业也发生着变化。以有IPO规划的安迅物流为例,在其所规划的平台化路径中,每个版块都充满着强有力的竞争者,譬如货拉拉、路歌、美团等。

外部环境的变化让内部也出现了不同声音。安迅物流CEO韩磊认为,安迅物流独立性格外重要,这与其正在奔向第三方业务相关。而国美零售高级副总裁方巍则不断强调安迅等公司对国美零售的重要意义。

2021年11月26日,国美零售与安迅物流订立了一份人民币9亿元的可换股债券投资协议。该次可转换债券为期五年、利率定为5%,并可在双方同意的基础上额外延长两年。

黄光裕表示:“我们有我们要做的事情,他们有他们要做的事情,不能各做各的,不然肯定会有问题。”

在公司治理方面,国美好像难以跟上时代的步伐,陈旧、笨重、冗余的组织机构也拖慢了国美向前的脚步。

黄光裕也在招纳贤才,努力将各种互联网精英纳入麾下,给公司注入一些新鲜气息。2020年,百度前高管向海龙加盟国美,出任国美在线CEO;2021年,出自“阿里系”的曹成智、丁薇和胡冠中被黄光裕挖来,分别担任国美零售控股经营策略与执行中心VP(副总裁)、真快乐COO(首席运营官)和国美集团CMO(首席营销官)。

互联网业务在国美内部的解释成本过高,文件流通需要层层报批。高管团队难以理解和接受DAU、获客成本等常规的电商概念,导致公司决策缓慢。加上内部管理模式仍比较僵化,这让出自互联网公司的人才难以施展才华。向海龙在出任国美在线CEO不到一年后即离职,胡冠中也在任职数月后选择离开。

除此之外,公司总裁王俊洲“计划退休”,2021年8月27日起正式辞任;国美电器CEO张德炬表示也因身体情况,需休息调整,于2021年7月12日起,其职权由国美电器公司VP王波代行。

今年1月27日,国美电器还新增了董事长一职,由黄光裕胞妹黄秀虹出任。此外,国美老臣李俊涛重回国美集团,担任国美电器副总裁。

失去电商行业的黄金10年,黄光裕需要有能人,但这次启用胞妹,却被外界解读为“无人可用”。

不管是互联网掌舵手还是国美老臣,都或公或私纷纷离职国美,这给“重新起步”的国美又是沉重一击。

高管都如此,员工奈若何。

去年11月,一则关于国美处罚员工上班“摸鱼”的内部文件登上微博热搜。根据文件内容,国美会统计员工在上班时间看了多少视频、用了多少流量,然后再按轻重分别进行处罚。

无论是谁,恐怕也很难理解这种近乎监视和极限施压的管理体制。

黄光裕也很急,还有半年就要交卷。但市场竞争压力大、内部决策难统一、人才离职流失多这三座大山,国美短时间内恐怕很难跨过去。

半年之后,能否破局

黄光裕坐在国美鹏润大厦的办公室内,看着中国尊、国贸、央视总部等北京地标建筑,想着国美与头部零售平台的差距,难免不会有落差感。但作为曾经的首富,黄光裕必然想要找回他原有的位置。

2021年4月7日,黄光裕在全球投资人电话会议中再次提及“18个月目标”。

如果说黄光裕首次提出该目标时只是一句口号,那么这一次,国美给出了具体实现路径:

线下门店方面,计划在未来18个月内,以“自营+加盟”的模式,将3400余家门店扩展到6000家以上;线上平台方面,通过线下向线上引流,将“真快乐”App月活用户由4千万提至1亿;采购平台方面,力争实现50万SKU,其中家电类从3W扩展到10W,非家电从7W扩展到40W。此外,提升供应链平台端非家电销售占比,将原本只占10%的非家电销售增至30%。

看来,真快乐名字中的“快”,除了“真品、送货快、体验快乐”中的含义之外,可能还暗含着创始人黄光裕的雄心——国美加快速度。

国元证券最近一份行业研报认为,中国零售行业的历次变革,本质就是对“人、货、场”三要素的重构与优化,核心为提高供应链效率,以满足消费者的个性化需求以及企业的高效运营需求。就电商零售而言,随着互联网人口红利消退,获客成本明显上升,消费者也逐渐回归理性。电商行业或许将从粗放式低价竞争模式,向多元差异化竞争与服务竞争模式转变。

而在这一轮行业变革中,“全零售”就是国美所提出的竞争策略,也可看作是终极目标。按照黄光裕设想,目前国美经营范围已从电器品类扩展至全品类,并且“从全供应链、零售商的角度及用户思维角度着手构建起的新商业模式”。

简而言之,黄光裕未来半年要想破局,需在“人、货、场”三个方面下重功夫。

“人”能够创造共鸣——新零售是是一个全员电商的时代,和以往“黄光裕时代”线下零售不同的是,电商时代几乎所有人都在“带货”。国美需要借助先前布局的“社群”和“推手”打通了线上与线下不同的销售渠道,用“六大平台”让用户产生共情和共鸣。

“货”能够创造共赢——在“黄光裕时代”,人们普遍认为线上和线下是两种不同的模式,二者并无打通的可能。但现在,线上和线下开始深度融合,平台慢慢不再是赚取差价的中间商,而是承担起解决问题的角色。在各大电商平台都在积极布局C2M的时代,国美应该完善供货产业链好产业带,打造商品+服务的广域智能供应链平台。

“场”能够共创价值——随着各大电商平台不断争夺用户,更多的娱乐化内容也渗入其中,电商和娱乐的边界日益模糊。对于国美来说,争夺线上流量本就不是强项。在未来半年,国美需拓宽“家·生活”赛道,打造更有厚度的娱乐化电商体验。

中国多以家庭为单位,重视“家本位”思想。国美需以家的延伸为核心场景,实现精品落地与服务/体验场景化、交易线上化,构建娱乐买/娱乐卖的“社交+商务+分享”国美生态圈,形成用户在“家·生活”场景下对平台的依赖。同时,国美还需要借助“真快乐”App,在品牌与市场营销上,倡导购物“真快乐”的理念,重塑国美形象。

除此之外,黄光裕还需要建立完善高效的内部管理“场”,在促进公司发展的同时平衡各方声音,为国美未来的加速奋进提供后备力量。只有当“人、货、场”三方聚齐、有机且有效结合之后,一个关于国美的“消费”场域才算真正建立。而这也是国美翻盘的关键一步。

2021年12月22日,国美举办了“全零售生态伙伴大会暨35周年庆启动仪式”,黄光裕出席现场。对于“全零售生态共享平台”,他认为“线上(“真快乐”)、线下(“国美家”)、供应链、共享共建、物流、大数据/云”六个板块互为支撑,形成价值闭环。

但如何真正将“真快乐”植入用户的心智,黄光裕还有另一个杀手锏,向社会化和娱乐化方向发力。在黄光裕看来,“中国人有一个比赛逻辑,很多事情都需要去比一下。有比较才有象征意义。‘真快乐’底层逻辑是,能够给大家提供一个提升生活品质的平台。”

黄光裕曾自嘲地说,“未来电商间的关系更多的是合作,而不是竞争。”

尽管黄光裕信心十足,但资本市场却并不买账,国美零售股价仍在1.3元左右的低位徘徊。

香颂资本执行董事沈萌表示,“18个月目标”只是国美一个提振内部士气的方式,并无任何可实现的可能,因为目前市场已非当初国美说一不二的时代。”

回归1周年后,离“18个月回到当年地位”的时限只剩半年。而在过去的一年中,国美在黄光裕带领下有些许转变,但要想半年逆风翻盘,恐怕还有些距离。

创业35年的黄光裕,想打造一个全新的国美,从头收拾旧河山,但零售行业的已换了天地,黄光裕的时代,或许是一去不复返了。



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